管理演讲稿励志集锦。
众多文章中“管理演讲稿励志”给我们留下了深刻的印象，以下信息只供您作为参考。成功来自坚持，执着创造奇迹，为了在公众面前更好的展现自己。准备好演讲稿可以让演讲者更加灵敏地把握演讲中的机遇和风险，演讲稿应该采用富有表情和声音的语言，以更好地传递情感和思想。
管理演讲稿励志(篇1)
励志演讲稿
变化确实带来痛苦、不安和不确定性，这是变化的基本特征。如果我们感到痛苦、不安和未知，那么我们也会感受到机会、可能性和奇迹。
我反复思考，公司的战略和团队成员到底应该如何发展?对于管理团队而言，实现公司的战略和推动公司成长是我们职责和价值所在，这也是我们作为一个管理者，需要承担的责任。
经历与大家一起全面投入工作，发现公司有四个方面的问题：第
1、 既有战略问题，也有实施问题
2、 不是公司能否实现战略，而是管理团队如何认同战略并保持一致
3、 这不是我们能否成长的问题，而是我们如何成长的问题
四、并不是我们能不能保持领先位置的问题，而是我们是否能够真正拥有竞争力的问题。
这四个问题的解决需要管理团队作为一个整体来承担。如果不具备调整资源来推动彻底解决这四个问题的能力，就会陷入到停滞甚至落后的地步;如果管理团队不具备开放和合作的心态来推动这种改变，就会陷入被行业领先阵营淘汰的境地;如果公司成员不具备上下同欲，超越自我的文化来实现这种改变的共识和决心，就会陷入自我封闭、内部消耗以及丧失发展的窘境。
历史证明，我们的成功取决于我们自己的创造。我们要推行变革，不仅要对过去历史负责，也要对今天依赖于我们的合作者、伙伴和家人们负责。我绝不允许我们或我们自己被平庸淹没。
仅就当前而言，因为组织变革和战略转型，的确给大家带来了困扰和不安，也的确让同事们在经历变化中感受到压力。我也愿意和大家分享这些交流总结出的观点，帮助我调整心态，拥抱变化，和大家一起享受变化。
管理演讲稿励志(篇2)
各位朋友：
大家下午好！
我最讨厌讲的是心灵鸡汤，所以今天不会跟大家讲任何的心灵鸡汤，特别是创业鼓励的话。如果有创业者你的激情需要来自于别人的鼓励的话，我认为是很可怕的。激情永远是来源于自己，不是别人的鼓励。
京东如何用“三张表格”管理75000人？
我今天跟大家分享一下，作为一家公司其实所有的权力，不管是治理国家还是治理公司，有两个最重要的。包括家庭，一个人事权，一个财权。管人和管钱，第一堂课和大家分享一下京东是怎么管理人的，我们xx年做电商的时候，总共是36个人，截止到昨天晚上已经有75000多人，而且年底新增将近4万名员工，而且还有10万多名村民代表。
给大家分享一下京东公司的内部几张表格，第一张表格叫能力价值观体系，这是京东的第一张管人的表格，最重要的表格。也是我们选人、留人包括辞退，其实用的都是这张表格。如果把一个人用量化标准评分，这是0分，这是100分的话，对所有的'员工进行分类，你发现有这样几类：
能力和价值观决定员工是废铁、铁、钢、金，抑或铁锈。
能力，也就是业绩和绩效。
说白了就是你的绩效很一般，得分很低。价值观没有得分的高低之分，价值观叫匹配度，任何一家公司都要提出你的价值观是什么，企业文化的核心部分。你要对每个人进行一个价值观匹配度的考核，比如说一些问卷调查等等，同时在试用期三个月之内，一个人的行为，所有的行为都是被他价值观所左右的。三个月之内对他日常工作的言行观察，基本上判断出这个人的价值观和你的公司价值观的匹配度是多少。
第一个是问卷测试，第二个是通过日常行为观察，二者得到价值观的匹配。
如果说价值观得分很低的情况下，在我们内部就称之为“废铁”。
这样的员工你在招聘的时候一般不要，这是在你面试的时候把废铁弃掉，要不然没有任何的业绩，价值观跟你公司不太相符。
价值观有什么意义？在京东公司用人价值观第一，能力第二。一个人价值观不匹配的话，我们从来不用。能力放在第二位考核。
第二个是他的价值观跟你非常匹配，但是他的能力绩效就是不达标。
能力一般，价值观匹配度很高，这类人我们称之为“铁”。对待铁这类的员工我们一般来讲会给予至少一次转岗的机会。比如说你做采销的，价值观匹配高，但是能力业绩上不去。怎么办？你是否有别的喜好和才能，比如说去别的部门，总之我们至少给一次机会，或者培训的机会，或者转岗的机会。
如果给完之后还是不行，因为公司不是一个慈善机构，面临生存压力，当一次转岗或者培训之后绩效达不到要求的话，公司要请他走。大部分的员工，80%的员工能力价值观都在90分之间，我们称之为钢。这是公司核心的员工主体，一般来讲正常的，比较稳定的结构是占80%。当然还有员工非常强，价值观和你的公司价值观匹配度非常高，能力也非常好，这类人我们称之为金子。稳定的结构占20%，有可能是技术人员，不一定是管理人员。
当然还有一类是能力非常强，业绩非常好，让他做某一个采销非常好，但是他的价值观跟你的不匹配，这类人最难对待，各个老板都不太好定夺。特别是不犯错误的时候怎么办？我们称之为这类人叫“铁锈”。我们第一时间要干掉的就是铁锈，比废铁还要糟糕。为什么？废铁的能力不行，价值观不行没有关系，全世界最大的铁锈是谁？希特勒。能力超级强，但是没有朴实的价值观，美国是全球主流的价值观，陷入了二次世界大战，损失了上千万、上亿。
为什么？铁锈有腐蚀性，能力强。
这种人会成为群体的领导，口才很好，又有能力。有一天他对你公司进行破坏的时候，铁锈会造成很大的破坏和杀伤力。铁锈百分之、一分钟、一秒钟，不管公司业绩有多大的损失，我们一分钟都不留，宁愿职位空着，宁愿这一块我不做，我也不让铁锈在这里。当然这种人能力强，隐藏性很强，发现不了他的价值观跟你有什么重大的不同。
不管工作一年两年还是怎么着，发现之后立即砸掉。这就是我们公司选人和用人非常重要的表格，每年我们所有公司中高级管理人员，副总监以上都要做一次360度考核。包括他的能力，一年连续四个季度的业绩拿出来得分，通过360度访谈对他的同级别的，上级和所有的下属都进行访谈，以及无记名打分投票的方式。
还有他的行为，比如说价值观不行，说了什么话，或者做什么事情觉得他的价值观不行。或者说非常好的价值观，你都要拿出例子证明符合公司的价值观。如果不符合的，价值观得分偏低的我们立即清除。
这是我们选人的一个表格，为什么金子20%？钢是80%？很多公司进行十多年的打拼，包括京东。人都是在增长的时候，有一天公司业绩增速放缓，上市之后、成功之后，这家公司的金子太多了。金子太多是不稳定的结构，会影响公司发展，薪水等等都是有限的。导致很多金子出去创业，纷纷被拉走。
如果说金子只有1%，管理团队会出现很多问题。经常出事，如果说这家公司财务处了事，人出事，各部门出事，往往是这家公司的金子占比类过低造成的。如果说高管纷纷离职，说明这家公司的金子太多了。也就是你的现金、奖金、各种资源股票支撑的是20%的金子。二八规则在世界上是存在的，人才结构也是80%的钢和20%的金子，是相对稳定的团队结构。
“abc+hr”原则避免单一员工决定生杀大权
把人选了之后，人事权之后是授权。管人怎么管？谁管谁？怎么一个管法？我们第二张表格叫“abc原则”。就是我们hrabc，比如说我们每个工作日集团公司支出六个亿，其实每周现在两三张表格。
什么叫abc呢？按照级别c汇报b，b汇报a。两级人事权，c是加薪、辞退、奖金、股权等等都由a和b来决定。比如说我只能管公司副总裁，比如说招一个总监都不要经过我面试，对于升职、加薪、授权包括辞退等等我都不知道。但是我们公司设立ceo，这是我知道的。
所以按照abc来讲，我是a，子公司下面的副总裁属于公司的c。
这样就是为了避免一个人说了算，同时旁边还跟着hr。也就是说业务部门说a和b，这个人可以加薪。hr为什么在旁边？没有提名权，hr是可以审核，不可以跳过a或者b决定给c升职，给他涨工资，hr没有这个权力。
对c的提名都是a和b一块，a不可以跳过b给c加薪和升职。hr是监督你的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。通过这种ab资源就避免了公司单一员工决定生杀的权力。
严格控制被管理人数，优化管理质量
第三张表格就是公司的8120原则，就是我们管人的一张表格。
什么意思？我们认为一个管理人员最佳的管理数是8到12个人，让他能够有足够的时间思考想战略，同时也不清闲。我们看到很多公司都是一个人管理两个人的结构，在京东公司不允许。如果出现这种情况怎么办？合并上面的a，变成一个团队。每个管理人员管理的下属不能低于8个人，低于的话合并，假如说超过12人了，他的业绩受影响了。12个人不是一个死的上限，我们也有副总监管理12个人、18个人。原则上不超过12个人业务不允许分，如果说我的一个副总裁管了9个总监，公司只有一个副总裁，不可能有两个。一个副总裁管了9个总监、12、13或者15，超过12个之后公司可以考利设立第二个副总裁。
我们很多公司有一个人管一个人的，不超过12个人公司是不可以去分拆业务。20是什么意思？对公司最低层的管理人员，我们要求每个主管管理人员不低于20个。为什么呢？基层员工业务比较单一，我们要求不低于20人，我们有的时候管了50人到80人都存在。这样就为了避免公司人浮于事，官太多，人太少。
“2n”原则避免公司帮派与业务依赖
最后一个表格是2n原则，两件事情在公司是不可以做的，所有加入集团公司的，过去有很多工作经历。每个人最多只允许带原单位的一个人过来，如果带人多怎么办？也欢迎，去别的部门。在你的部门最多只允许带一个人，公司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来，公司是鼓励你一个人不要带过来。很多公司是一个部门来一个头，带了很多原部门的人。等待这些人走的时候，发现这些人都走了。这样是非常可怕的，走的时候损失也很大，我们不可以。
第二个不可以的是，所有管理人员给你一年的时间，找到指定公司的认可的人员，如果找不到的话，第二年新的业务也不会给你，加薪也不会给你。如果两年之内还是找不到，你不能说这个人就是，我们还要调查。如果找不到的话，公司请你走，必须离职。
第一个原则是避免公司帮派情绪产生，第二个是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。很多人说我有替补人员也害怕，很容易被替代。但是在京东公司我没有说谁是绝对安全的，我都不是。如果说这家公司业绩非常糟糕的话，我是有股票言语权的，但是我没有非要做这个公司的ceo，每个人要为公司考虑。
所以说上述说的这四张表格组织了公司选人、用人、留人的基本原则。当然，每个公司都不一样，所有的行业都不一样，以上是仅仅针对我们京东过去十几年用的几张表格。比如说纯技术公司，适当加以改造。但是不管怎么说，我们创业公司管人是最难的最重要的事情。
如果说一家公司失败了绝对不是因为钱的问题，是团队出了问题。公司成功和失败永远是团队的问题，如果说哪个出了问题，我们从来不想竞争激烈、政策因素、市场因素，我们从来不找，我们就找人的原因，业绩不行就是团队出了问题，我们从来不考虑别的因素。
以上是给大家提供的借鉴，谢谢大家！
管理演讲稿励志(篇3)
各位评委、亲爱的同学们：
大家晚上好！
我叫xxx，很高兴今天可以站在这里和大家一起讨论青春这个话题，下面我为大家演讲的题目是《拼搏，让青春无悔》。
青春是人生一道洒满阳光的风景，是一首用热情和聪明唱响的赞歌。
人世间有许多东西失去了还可以得到，惟有青春一去不复返，所谓“人生易老”，所谓“如白驹之过隙”，所谓“高堂明镜悲白发，朝如青丝暮成雪”，说的就是它。
青春也是一种感觉，这种感觉，有时是平平淡淡中的一种温馨的享受，有时是一份静静的逍遥，有时是一份想念的遐想，有时是一个甜甜的无边无际的向往。于是，诗情画意的梦，天真纯洁的空想，无忧无虑的日子，便聚集成一个光辉的青春季节。
也许平淡无奇的世界使你感到孤寂和落寞，周而复始的生活节拍让你倍感烦躁和无聊。但蓦然之间，你发觉在天蓝风轻的春光中，一切都像是透亮的，而感到一种超然的气力在心底滋生；也许你为时光的悄然流逝而感到无助与无奈，可当你沉醉于茫茫书海，真实而丰富地度过青春的每一分钟，你就会觉得青春本来是那般美好！
我非常观赏《烈火青春》里面的这段话：让青春烈火燃烧永恒，让生命闪电划过天边，用所有热情换回时间，让年轻的梦没有终点！我认为，青春就应当燃烧，发出亮光才能体现生命的价值。
时光飞奔向前，不会回头，它总是青春的痕迹。我们大家虽诞生于不同的时间和空间，却有着同样的.奉献，有着同样的壮美青春。具有青春，就如同朝阳永久向上；具有青春，就如同山溪不羁奔流；具有青春，就如同幼蚕破茧而出……
曾子曰：“士不可以不弘毅，任重而道远。”作为青年人，一个国家、一个民族的期望所在，心中无不闪烁着企图，那么现在就是我们努力实现企图的时候。纵使艰巨险阻，也要努力前行；寻求杰出，开释青春能量，点燃青xx想。
年轻的朋友，让我们高举爱国旗帜，继承前人首创的事业，在改革开放的强国富民之路上高歌猛进；让我们的青春之火，在二十一世纪的挑战中闪光；让我们的拳拳爱国之心，在共创祖国光辉的征程中闪烁夺目的光荣；让我们用拼搏向企图靠近，实现企图让青春无悔！
我的演讲到此终止，谢谢大家！
管理演讲稿励志(篇4)
1.在没出现不同意见之前，不做出任何决策。——美国通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆
2.我今天就要打败你，我不睡觉也要打败你，这是我们的文化。——甲骨文中国公司总经理胡伯林
5.把你的竞争对手视为对手而非敌人，将会更有益。——哈佛商学院教授罗莎贝斯·莫斯·坎特
6.管理就是把复杂的问题简单化，混乱的事情规划化。——通用电气公司总裁杰克·韦尔奇
8.将合适的人请上车，不合适的人请下车。——管理学者詹姆斯·柯林斯
9.质量是维护顾客忠诚的最好保证。——通用电气公司总裁杰克·韦尔奇
10.20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪。——美国著名质量管理学家约瑟夫·朱兰博士
11.一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利一样受到奖赏。——瑞士军事理论家菲米尼
12.我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人……——管理专家米契尔·拉伯福
14.产品质量是生产出来的，不是检验出来的。——美国质量管理大师威廉·戴明博士
17.企业未来的竞争，就是细节的竞争。——”商业教皇”布鲁诺·蒂茨
18.除了心存感激还不够，还必须双手合十，以拜佛般的虔诚之心来领导员工。——日本经营之神松下幸之助
管理演讲稿励志(篇5)
我反复思考，公司的战略和团队成员到底应该如何发展？对于管理团队而言，实现公司的战略和推动公司成长是我们职责和价值所在，这也是我们作为一个管理者，需要承担的责任。
经历与大家一起全面投入工作，发现公司有四个方面的问题：
第一、既有战略的问题，也有执行的问题。
第二、并不是公司能否实现战略的问题，而是管理团队如何认同战略并保持一致的问题。
第三、并不是能不能成长的问题，而是用什么方式成长的问题。
第四、并不是我们能不能保持领先位置的问题，而是我们是否能够真正拥有竞争力的问题。
这四个问题的解决，需要管理团队整体来承担。如果不具备调整资源来推动彻底解决这四个问题的能力，就会陷入到停滞甚至落后的地步。如果管理团队不具备开放和合作的心态来推动这种改变，就会陷入被行业领先阵营淘汰的境地。如果公司成员不具备上下同欲，超越自我的文化来实现这种改变的共识和决心，就会陷入自我封闭、内部消耗以及丧失发展的窘境。
过去的历史证明，我们的成功是由我们自己的创造获得。我们要推行变革，不仅要对过去历史负责，也要对今天依赖于我们的合作者、伙伴和家人们负责。我绝不允许我们或者自己被淹没在平庸的氛围中。
仅就当前而言，因为组织变革和战略转型，的确给大家带来了困扰和不安，也的确让同事们在经历变化中感受到压力。
我也很想分享这些交流所总结的观点，帮助我和大家一起调整心态，拥抱变化，并享受变化：
第一，不要在意别人的评价，而要在意对自我的要求。我们工作的评价并不来源于其他人的看法，而是来自于工作品质本身，如果我们谨守工作品质，谨守价值贡献，就可以对自己问心无愧。
第二、变革就是给了每个人画图的机会，我们可以自己规划属于自己的未来。改变的确会带来阵痛、不安和未知，这是改变的基本特点。如果我们感受到痛苦、不安和未知，那么也就会一样感受到机会、可能和奇迹。如果仅仅是感受到前者而没有感受到后者，只能说明我们拥有的是负向思维和态度。具有正向思维和态度的人，一定会积极接受挑战，快乐迎接变化，期待着创造奇迹，这样的结果会带你去到从未有过的高度。积极的态度让自己获得了规划属于自己的未来的机会和可能。
第三、不怕有问题，所有的问题都有解决的方法，也都会带来全新的成就体验。改变会带来问题，有些问题是历史存留下来的，有些问题是因为改变带来的，有些问题本身存在而被我们忽略了。但是不管什么原因产生的问题，只要是问题就有解决的办法。只要是问题，就有因解决问题而带来的新发现！无论是组织变革还是战略转型，调整、打开就会暴露问题。自己的问题露出来别怕，别人的问题露出来别怨，需要的是负责任的行动。如果我们大家都能够抱持接纳的心态来面对问题，都能够抱持负责任的心态来解决问题，我相信一切都会朝着好的方向发展。当我们解决问题的时候，无论是过程还是结果，都会带来全新的体验，并获得意想不到的收获和成效。